在我职业生涯的早期，我从咨询行业转行，加入了一家小型科技基金公司担任股票分析师。我还记得第一次参加华尔街大型投资会议时的场景，当时我很期待CEO主题演讲后的问答环节。在与已故的杰拉尔德·莱文的一次会议上，当时他担任新合并的美国在线时代华纳公司的CEO，我问了一个基本的、带有一些质疑意味的战略问题，即该集团计划如何利用美国在线的技术和平台。莱文的回答让我目瞪口呆。他没有给出有力的回答，而是开始滔滔不绝地讲述美国在线公司即时通信产品的威力和功能，还使用了大量的流行术语，使我很难理解。
作为一个科技爱好者，我曾经组装了几台电脑，并在当时的互联网上花费了不少时间，我很清楚，莱文对美国在线产品的实际运作方式知之甚少。我不禁怀疑，一个技术知识如此有限的业务主管，怎么能管理世界上最大的媒体和技术公司之一？
然而，正如我很快了解到的那样，莱文并非个例。激进投资者卡尔·伊坎有一个理论：美国大部分企业在选择新CEO的过程中存在管理混乱。他称之为反达尔文主义——与自然选择的残酷过程完全相反，后者只允许最适应的物种生存和繁衍。
伊坎观察到，有能力的高管经常被边缘化，取而代之的是更讨人喜欢但能力较差的人，这个现象源于公司内部的行为激励机制。那些晋升到公司高层的人，就像大学兄弟会的会长一样。他们与董事会友好相处，对现任CEO也不构成威胁。他们不是天才，但他们和蔼可亲，尤其当你心情不好时，他们总能陪你喝一杯。正如伊坎所说，这些人物（他们大多是男性）“不是最聪明的，不是最机灵的，也不是最佳的，但很讨人喜欢，也还算可靠”。
CEO希望自己能长期留在公司。因此，很显然，他们不愿带领一个更聪明且有可能取代他们的直接下属。他们倾向于选择一个略逊色于自己的人。当CEO最终离职时，善于逢迎的高管往往会因与董事会的关系融洽而被提升，延续“劣币驱逐良币”的循环，这位新任CEO也开启了类似的周期。
在过去的几十年里，我见过多个有商业背景而非技术背景的高管成为大型科技公司CEO的例子，就像杰拉尔德·莱文和美国在线时代华纳公司一样。结果却通常是平庸的，甚至更糟糕。
微软的史蒂夫·鲍尔默就是一个经典的例子。鲍尔默的职业生涯开始于宝洁公司的市场经理，后来他在斯坦福大学攻读工商管理硕士，然后于1980年加入微软。他是比尔·盖茨雇用的第一位业务经理；他曾担任运营、销售和企业高管，但在技术方面几乎没有任何实践经验。
他在科技领域的声誉不佳。在鲍尔默的领导下，微软错过了转型至移动计算的契机，还进行了一系列糟糕的收购，包括aQuantive公司和诺基亚。在鲍尔默担任CEO的14年里，微软的股价下跌了30%以上。
此前，苹果公司也遇到过类似的问题，公司CEO同样是商业背景多于技术背景。乔布斯在1985年被苹果公司董事会排挤出局，取而代之的是百事公司前营销专家约翰·斯卡利。斯卡利在初期取得了一些成功，他提出了以越来越高的价格销售越来越好的电脑的战略。但随后他在科技产品上做出了一系列错误决策，例如，推出个人数字助理“苹果牛顿”，并在20世纪90年代初为Mac选用了PowerPC处理器。技术创新的停滞使苹果公司在10年后濒临破产。
尽管鲍尔默和斯卡利比任何人都更擅长销售不同版本的Windows系统或昂贵的PowerBook笔记本电脑，但他们无法预知技术的下一步发展方向。苹果公司甚至无法将其操作系统升级到现代标准，直到后来收购了乔布斯的NeXT，后者的技术成为Mac OS X的基础。
英特尔则是另一个案例。鲍勃·斯旺于2016年加入英特尔并担任首席财务官，2年后他升任CEO。斯旺是财务背景出身，他之前在eBay公司以及IBM前销售员H.罗斯·佩罗创立的电子数据系统公司担任首席财务官。在斯旺的领导下，英特尔在向更先进的芯片制造技术和下一代处理器发展过程中屡次延误，导致其落后于竞争对手AMD。更糟糕的是，斯旺的主要精力都集中在执行数十亿美元的股票回购计划和发放数十亿美元的股息上，以此来抬高公司股价，这导致研发投资的资金被抽调。英特尔的表现是如此糟糕，以致其各项业务的市场份额大幅下降，并失去了市场的领导地位，还把CPU领域的领先地位让给了AMD。当时的AMD由苏姿丰领导，相比之下，苏姿丰拥有强大的工程背景。
事实证明，斯旺也是一位糟糕的经理和资源分配者。与英伟达类似，在2010年代末，英特尔在AI方面投入巨大。2016年，英特尔为了开发AI芯片，以4.08亿美元收购了深度学习初创公司Nervana Systems。2017年，英特尔聘请了AMD图形芯片部门前负责人拉贾·科杜里来负责GPU研发。2019年，英特尔以20亿美元收购了以色列的Habana Labs公司，进一步扩大了公司的人工智能产品组合。但英特尔缺乏连贯的战略，并且同时开展了多个独立的人工智能相关芯片项目，反而分散了资源和注意力。
这种状况在很大程度上是因为斯旺对英特尔的技术业务并不熟悉。由于缺乏相关知识，他无法就公司的发展重点做出明智的决定，也不知道谁应该真正负责这些决定。相反，据一位英特尔前高管说，他太容易受精彩演示的影响，即使这种演示没有任何现实依据。
在斯旺的领导下，英特尔做出了一系列糟糕的产品决策。在人工智能方面，英特尔关闭了Nervana Systems公司，尽管这家初创公司的产品很有前景，而且几乎已经准备就绪。相反，公司转而与Habana合作开展人工智能业务，实际上浪费了前几年的开发时间。
在英特尔收购Habana后，英伟达的GPU工程负责人乔纳·阿尔本评论了英特尔的人工智能计划：“英特尔的人工智能战略就像投飞镖。他们不知道该做什么，但觉得需要买点什么，所以他们什么都买。”
2021年，斯旺辞去了英特尔CEO一职，他的继任者是帕特·格尔辛格，后者拥有令人印象深刻的工程背景。格尔辛格上任后的首要决策之一就是停止股票回购。
英伟达之所以能规避类似的陷阱，是因为它拥有一位技术型CEO——黄仁勋。“当你遇到黄仁勋，就算市场上还有其他几十家图形公司，你也会意识到这是一个你想与之合作的人，”英伟达的早期投资者之一，至今仍在董事会任职的坦奇·考克斯说，“他之所以出色，是因为他是工程师兼计算机科学家。”
前产品经理阿里·辛纳德回忆起自己曾参与开发的一款Wi-Fi产品，这款产品一直没有发布，部分原因是黄仁勋的极度严谨。
“黄仁勋令人敬畏，”辛纳德说，“你去参加产品会议，但他对产品的了解比你还多。”在产品会议期间，黄仁勋明确表示，他了解各种Wi-Fi标准的所有技术细节。虽然该产品对英伟达的战略并不关键，但黄仁勋仍然抽出时间掌握了相关技术和规格。“他了解一切。在我们参加的每次会议上，他可能都是准备最充分的人。”
黄仁勋活跃于英伟达内部众多主题电子邮件讨论组，通过这种方式跟上趋势、扩展知识。在“深度学习”邮件列表中，工程师会讨论人工智能的最新技术发展，黄仁勋则习惯转发一些自己感兴趣的文章。“你很清楚黄仁勋在想什么。”英伟达前高级研究科学家利奥·塔姆说。
前市场营销高管凯文·克鲁韦尔回忆起在路上遇到黄仁勋的情景，当时他们都前往参加2016年12月在西班牙巴塞罗那举办的神经信息处理系统大会。机器学习和神经科学领域的专家会在这个学术会议上展示最新的研究成果。这个会议不像计算机图形图像特别兴趣小组年会或游戏开发者大会那样为公众所熟知——可以说，神经信息处理系统大会更加专业、硬核。
克鲁韦尔知道会议并没有安排黄仁勋发言，便问他来参加会议做什么。黄仁勋回答说：“我是来学习的。”英伟达的CEO并没有指派别人代表他出席会议并做笔记，而是亲自出席会议来了解人工智能的最新发展。他想深入参与这一领域，便参加各种会议，与演讲者、学生和教授交谈。后来，他开始聘用许多在会议上认识的人。
黄仁勋曾多次表示，如果对技术本身没有深入了解，他就无法有效履行自己的职责。“我们必须理解技术的基本原理，这样你才能直观地了解行业将如何变化，”他说，“我们的推断能力和前瞻性非常重要，因为技术日新月异，但我们仍然需要几年时间来打造一个优秀的解决方案。”只有具备各领域的专业知识，才能决定支持哪些项目，估算这些项目需要多长时间，然后合理分配资源以获取最佳的长期回报。
过于深入细节也有一个坏处：可能导致决策瘫痪。一个优秀的领导者必须及时做出决策，即使决策不够精确。黄仁勋很早就在一门工程课程中学到了这一点，这门课程由俄勒冈州立大学的唐纳德·阿莫特教授负责教学。阿莫特在上课时总是使用整数。
“我讨厌这样，”黄仁勋说，“我们使用指数和现实世界中精确到小数点后3位的数字。”然而，如果过于精确会使阿莫特变慢，所以阿莫特拒绝这种精确；例如，他会将0.68四舍五入为0.7。他教导学生不要忽视大局。“这曾经让我抓狂，但多年来我学会了，虚假的精确毫无意义。”
黄仁勋把整数法则也用于英伟达的运营中。他的员工半开玩笑半亲切地称之为“CEO数学”。这使他能够进行大局战略思考，而不为细节所困扰。他可以快速确定一个新市场的规模，以及其为英伟达带来利润的潜力，然后将更多的精力投入分析竞争格局和制定进入策略等更复杂和直观的任务上。正如坦奇·考克斯所指出的，“用电子表格获得任何你想看到的东西很容易，但黄仁勋能熟练使用‘CEO数学’对他自己来说是一个巨大的成长”。
黄仁勋对数学的处理方式——直接、简洁，并面向大局——也是他与英伟达员工进行更广泛沟通的方式。由于英伟达的一切都在他的职责范围内，因此他必须高效地对外传递信息。根据杰夫·费希尔的说法，“他的电子邮件简短而优美。有时甚至太短了”。
“他的电子邮件就像俳句一样。”布赖恩·卡坦扎罗认同道。这个比喻恰如其分。这种三行的诗歌体，常常难以理解或模棱两可——这对新员工来说是一个挑战，他们难以适应黄仁勋电子邮件沟通的简洁性。即使是资深员工，也经常要花费数小时讨论黄仁勋的某封电子邮件到底是什么意思，当他们无法在内部达成一致时，他们会去找黄仁勋问清楚。
