作者：[美] 戴维·凯里（David Carey）、[美] 约翰· 莫里斯（John E. Morris）

[美] 戴维·凯里（David Carey）

哥伦比亚大学新闻学硕士;普林斯顿大学文学硕士，曾为《财富》《机构投资者》等美国权威财经杂志撰稿人;《公司金融》杂志编辑。有20多年私募业及并购业报道经验，现为《生意》杂志（THE DEAL）资/深作家。

[美] 约翰· 莫里斯（John E. Morris）

哈佛大学法理学博士，曾为《美国律师》杂志编辑兼撰稿人;《生意》杂志纽约及伦敦分社助理编辑，有多年私募业报道经验及法律方面的工作经验。现为《道琼斯投资银行家》杂志编辑。

《黑石传》（King of Capital）是由美国资深财经记者戴维·凯里与约翰·莫里斯合著、巴曙松等翻译的私募行业权威著作，全书以26章的篇幅系统记录了黑石集团从1985年创立到成长为全球资本巨头的完整历程——前半部分讲述其早期艰难的募资过程与埃德科姆钢铁收购的失败教训，后半部分聚焦业务多元化、房地产投资崛起及2007年上市历程，深入剖析了黑石区别于"野蛮掠夺"式竞争对手的核心策略：通过"友好收购"理念、严苛的投资委员会制度与重组审查流程，建立制度化优势以避免"合伙人诅咒"，并以希尔顿酒店等经典案例展现"逆周期投资"与"耐心资本"的力量，同时穿插德崇证券兴衰、KKR收购战等行业背景，折射出美国私募股权从"杠杆并购"向"价值共创"的演变轨迹，为当前中国并购基金发展提供了历经多次经济周期考验的可操作投资哲学与现实参考价值。

时至今日，黑石已经成为全球最大的数据中心投资者之一。黑石的创立者苏世民以3650亿元人民币财富位列胡润全球富豪榜第29位，以519亿美元财富位列福布斯美国富豪榜第20位。

所有伟大都始于卑微。黑石的历史，不只是财富传奇，更是一部关于原则、时机与远见的镜鉴，回望黑石40年的历史，中国当下的投资者与企业家可以获得哪些启发？

黑石集团于 1985 年由彼得·彼得森和苏世民共同创建。黑石这个名字是苏世民想出来的，schwarz 在德文中的意思是“黑”，peter 在希腊文中的意思是石”。

不过，对于黑石的了解如果只是局限于此，那么，就确实没有充分借鉴这个行业的先行者更为深刻的成长经验和体会。黑石的许多探索和做法，已经有不少在全球业界被广泛采用和借鉴。

黑石一直强调，在恶意收购十分流行的 20 世纪 80 年代的美国资本市场上，其坚持了一个在当时看起来反潮流的规则—友好收购。彼得森说：“我们兜售一种理念，你们可以信任我们，我们会跟你们在一起， 这在那时候很另类，但非常管用。”这个规则一直保持到现在，并成为不少私募股权公司积极学习和改进的一个基本原则，这甚至成为“私募股权”中“私”字的一个自然内涵，那就是：双方应当通过私下的充分沟通，建立相互信任和了解。

黑石强调自己喜欢投资“并不时髦”的产业，喜欢与行业的主导型企业如世界500强合作，在时点的选择上也有许多引人称道的案例。一个经常被引用的案例是，黑石2004年从德国一家投资机构手中买下了塞拉尼斯化学公司Celanese），然后在华尔街当时互联网新经济低迷、投资者转向传统行业的市场气氛下，将其推向资本市场，使得黑石在不到半年的时间内就获得了 30 亿美元现金收益和为数不少的上市公司股份。

当私募界持续引发“门口的野蛮人”争议时，黑石却悄然构建着自己的护城河，也由此确立了自己的核心原则。

黑石的成功，绝非偶然的运气，而是源于其创立之初便坚持，并在风雨中不断强化的核心原则：

一、友好收购，建立信任而非对抗：黑石不像其他收购者对其收购的资产采取强硬控制措施，黑石集团更多采用循序渐进的方式。彼得森和施瓦茨曼愿意分权的开放式策略和甘愿久居合作者之下的态度，为他们赢得了源源不断的业务。

黑石始终认为，拥有一个对业务十分熟悉的合作伙伴，比如该业务的大客户或者大供应商，使得双方能保持共同利益关注点，可以让黑石集团在与其他公司竞争时更具实力。

二、逆向思维，敢于下注与出售：黑石善于在行业低谷或市场恐慌时买入优质资产。无论是2004年投资低迷的化学品公司塞拉尼斯，还是金融危机后抄底美国独栋住宅，都体现了 “当一个类别不受欢迎时进行投资可能会得到回报” 的智慧。与之类似，黑石判断 2006―2007 年房地产市场接近顶峰，因此在收购后迅速分拆出售资产，哈里·麦克洛以66亿美元高价收购纽约写字楼等交易，均在市场顶点完成，避免后续地产价格暴跌的风险。

三、价值创造，专注运营而非财务工程：黑石集团和其他的大型收购集团都坚信，从长期来看，要想优于市场表现，唯一方法就是系统性地运营、改善他们所拥有的公司。黑石集团在这方面一直很落后，自2004 年才奋起直追，当时，它聘来曾在帝杰商业银行和瑞士信贷的私募股权部工作的管理咨询师詹姆斯·奎拉，建立一个类似于受其控制的咨询公司。克亚的 12 人公司经理人团队在黑石集团投资某家公司之前对公司进行审核，在收购公司之后，该团队的成员通常会被分派到投资公司并与其一同工作。

四、风险厌恶，将规避重大失误置于首位：苏世民对亏损有一种“发自骨子里的厌恶”。这塑造了黑石的文化：宁可错过，不可做错。在互联网泡沫时期，黑石顶住压力，几乎没有涉足自己不熟悉的纯科技风险投资。2007年市场巅峰时，它已开始警惕并收缩战线。其投资审查极其严格，任何提案都需经过投资委员会深入辩论，并由苏世民做最终裁决。一次严重的投资失误，可能导致负责人永久出局。

五、人才与传承，构建可持续的组织能力：黑石的成功也归功于其管理层的实力，以及其在高层管理中成功实现过渡的方式。事后看来，2002 年苏世民与汉密尔顿·托尼·詹姆斯（Hamilton Tony James）分享最高管理权的决定是关键的。

在此之前，黑石在很大程度上是苏世民一个人独掌大权。詹姆斯带来了管理和投资技能，为公司接下来 16 年的巨大扩张奠定了基础。

2018 年詹姆斯卸任时，苏世民选择了乔纳森·格雷（Jonathan Gray）作为他的二把手。苏世民将其视为一项重大投资，而这项投资也得到了回报。在十多年里，作为黑石房地产基金的负责人，格雷创下了可能是该公司最成功的投资者的记录。

相比之下，黑石的一些竞争对手因为他们的创始人在培养继任者方面行动迟缓而遭受损失，还有一些竞争对手在其高层经历了令人尴尬的人员流动。

六、生态构建，多元化与长期主义：与许多追逐风口的热钱不同，黑石在中国的布局聚焦于为经济增长提供“基础设施”服务的实体资产，而非直接押注某个具体企业或行业风口。

早在十年前，黑石就对中国物流仓储和园区进行了大规模投资，这背后是对中国电商和消费升级带来物流需求的长期判断。它不投电商平台，而是投资支持电商蓬勃发展的仓库和物流枢纽。

同样的逻辑见于当下对AI的布局：黑石并未大规模直接投资AI算法或应用公司，而是将数百亿美元投入数据中心、光纤网络等算力基础设施。其逻辑是：无论AI竞赛的赢家是谁，都需要庞大的计算能力和数据存储，投资于这些“军火商”和“基建商”，风险更可控，收益更持久。

黑石坚持长期持有并运营资产，通过改造升级提升价值。同时，积极建立本土关系，例如苏世民在清华大学设立“苏世民学者”项目，培养了解中国的全球青年领袖。

在一个被短期收益、流量叙事与情绪交易主导的时代，黑石的存在本身，提供了一种不同的参照系。回顾黑石 40 年的经营历史，黑石的真正价值、真正的借鉴意义体现在哪里？ 

首先，对投资风险的严格分析对黑石的成功至关重要，需要仔细权衡可能的下行风险与潜在回报。对于私募资本投资基金来说，一两次完全的损失就可能抵消其他投资的可观收益。避免重大错误和挑选赢家一样对成功至关重要。同样的原则也适用于个人投资。 

其次，当一个类别不受欢迎时进行投资可能会得到回报。黑石在 2004 年投资化学品制造商塞拉尼斯时，当时化学品价格低迷。在金融危机之后，当美国的住宅房地产市场严重低迷时，该公司投入巨资购买被银行收回的独栋房屋，这些房屋之前是通过银行贷款抵押的。黑石创建了一个数10亿美元的业务，购买、修缮并出租这些被低估的房屋，其理由是，住房的需求仍然存在，但由于银行贷款的收缩，很多人买不起房子，他们需要租房。黑石最终将该业务上市。  

第三，从趋势中获利的最佳方式之一往往是间接投资相关服务或资产。这是黑石在过去 10 年中对中国的物流系统和仓库进行大量投资的逻辑，这些投资受益于中国的出口经济，但不承担投资单个出口企业的风险。同样，随着人工智能推动云计算服务和计算能力的巨大需求增长，黑石投入了数百亿美元购买和建设支持人工智能革命所需的高容量数据中心和相关基础设施，而对人工智能开发者自身的投资则相对较少。

 在其非凡的 40 年历史中，黑石不仅在好时期获利，还在熊市和极端动荡时期抓住了机会。其他投资者和商业人士可以从这段历史中吸取的教训归结为：密切关注基于更大趋势和力量的机会，无论是中国经济的快速增长、人工智能的需求，还是一个不受欢迎、价格低迷的资产类别，但永远不要忘记仔细和怀疑地审视潜在机会，因为避免代价重大错误和找到有利可图的机会一样重要。 

黑石并不试图预测世界的每一次波动，而是通过纪律、耐心与组织能力，让自己始终站在“资本需要被安放”的位置上。